护理工作是一项琐碎、服务性和技术性很强的工作。护理过程有多人参与，而终末质量与参与者的主观认识、知识技能、分析判断能力和责任感密切相关，以往的护理管理存在着检查冗繁、评价片面、过于强调理想状态等问题，难以把握好切入点，往往出现检查结果与实际工作不相符的现象［1］。我科自2006年来，对护理工作实行了动态绩效管理，调动了每个护士的主观能动性，改善了服务意识，各项工作都有了明显改观，护理质量及护士素质得到了全面提高。

1 护理工作动态绩效管理实施前存在的问题

1.1  护理人员职、责、权范围不明确

在相互协作的护理 工作中，因护理人员各自的责任心、工作能力、工作效率均存在差异，导致相互埋怨，产生矛盾，工作效率降低。

1.2 无法量化工作业绩，缺乏主动性

创伤骨科具有急诊创伤多，卧床病人多，治疗手段多，卧床制动时间长，并发症多，卫生整顿多，病区人流量大，病人心理反应强烈等专科特点。同组治疗、护理班，因工作职责时有交叉，少数护士喜欢坐在办公室记录表格，处理医嘱等轻松的工作，对于接手术病人、备皮、灌肠、处理卧床病人皮肤情况等耗时费力的操作能避则避，造成忙的忙、闲的闲，极大地降低了多数护士的工作主动性和热情；护士长作月考核时只能通过临时检查，基本印象等得出分数，使护士产生不公平、消极感，产生干多干少都一样等负性情绪。

1.3 奖金分配基数固定，不能体现公平原则

我科以往的护理奖金分配制度是以职称、年资为主的系数分配方案。无论工作量大与小，忙与闲，手术多与少，能力强与弱，年资职称高的护士比低年资护士奖金分数均高，未将护理班次、工作量、技术因素、风险程度与报酬相联系。